Миф о плане адаптации на 30, 60 и 90 дней: честная ретроспектива после полугода работы инженерным менеджером Полгода назад, после девятимесячного перерыва в карьере, я устроился менеджером инженерной...

Миф о плане адаптации на 30, 60 и 90 дней: честная ретроспектива после полугода работы инженерным менеджером

Полгода назад, после девятимесячного перерыва в карьере, я устроился менеджером инженерной команды (Engineering Manager). Это уже моя четвёртая руководящая должность, но впервые я возглавил уже сформированную команду, а не получил повышение внутри компании.

Мне много раз говорили, что первый месяц нужно «только слушать и учиться».

Я попытался следовать этому совету, но довольно быстро понял, что такой подход совершенно не подходит.

Ещё на заключительных собеседованиях, а затем и после подписания оффера я всем говорил, что хочу первые 6–8 недель спокойно разбираться в кодовой базе и даже пару недель поработать в техподдержке. Мне казалось, что это отличный способ освоиться на новом месте: я смогу лучше понять техническую сторону проекта и со стороны понаблюдать за работой команды, прежде чем официально приступлю к руководству.

Все согласились с этим планом. Мне прямо сказали, что в первый месяц от меня никто не ждёт управления командой. Инженеры будут подчиняться директору, он же возьмёт на себя оперативное управление.

Но хватило буквально пары разговоров, чтобы я понял: план совершенно никуда не годится…

Первым делом, получив ноутбук, я назначил встречи 1:1 со всеми семью инженерами. Просто хотел убедиться, что у них всё в порядке, и понять, нет ли срочных проблем, которыми стоит заняться, прежде чем погружаться в код.

И вот что выяснилось. За три дня до моего выхода команду перевели в другое подразделение, перебросили на совершенно новый проект и назначили нового продакт-менеджера. К тому же все семеро рассказали, что последние полгода выдались непростыми. У них не было руководителя, никто не проводил встречи 1:1 (хотя формально они подчинялись директору), а сами семь инженеров работали над четырьмя совершенно не связанными между собой проектами. Они почти перестали ощущать себя командой, и им этого очень не хватало.

А потом я узнал, что по плану они должны были и дальше формально подчиняться прежнему директору (с которым практически не общались), а оперативным управлением совершенно новым проектом должен был заниматься новый директор (который ещё не был в курсе происходящего)...